Kuntayhtymä Keusoten kehityskertomus strategian valossa-kärsimystä vai hyvinvointia?

Parhaillaan käynnistellään hyvinvointielueiden strategioita. Olkoon tämä Keski-Uudenmaan kuntayhtymä Keusoten strategia-arviointi varoittavana esimerkkinä tuleville strategian laatijoille; kuinka paljon strategiaratkaisuilla aikaan saadaan kärsimystä tai hyvinvointia. Kehityskertomuksella kuvataan joko menestystä tai epäonnistumista, miten nykyiseen tilaan on päädytty. Jos kertomus on tarina, joka vaatii korjaamista, on siihen oltava jokin syy tai taustafilosofia tai ohje, jota on seurattu, mutta epäonnistuen. Mediassa esiintyy säännöllisesti huolestuttavia uutisia, jotka liittyvät Keusoten tuottaman palvelun laatuun. Kyse ei  välttämättä liity suoraan hoitajami-toitukseen, vaan strategian mahdollistamaan virkahenkilöstöjohdon valitsemaan palvelumalliin erityisesti terveydenhoidon sektorilla. Valvontaraporttivastauksessa kysymykseen ”Mitä Keusoten hallitus tekee, jotta yhdenvertaisuus toteutuu hoitoon pääsyn nopeudessa koko Keusoten alueella? Vastaus: Yhdenvertaisuus toteutuu lääkärin kiireettömän hoitoon pääsyssä.” Laadun valvonnan kannalta tällainen vastaus toimivalta johdolta, johtaisi tavallisesti vakaviin keskusteluihin ja huomautuksiin. Nyt tätä keskustelua on käyty kuntien valtuustoissa (esim. Järvenpään valtuusto)erittäin kriittiseenkin sävyyn ilman, että sillä olisi ollut vaikutusta Keusoten johdon toimintaan tai kurssin reivaamiseen erityisesti etäpalvelujen osalta.

Keusotessa valmisteilla oleva yhtymästrategia on laadittu vuosia 2020-2025 silmällä pitäen. Strategian nimi on PARASTA JOKAISELLE, joka slouganiksi muotoiltuna saattaisi kuulua: Vain paras on kyllin hyvää. Nyt tätä voimassa olevaa strategiaa sanotaan hiottavan hyvinvointialueen strategiaksi olemassa olevan pohjalta. Herää kysymys kenen tahtotilan intressissä on pitää voimassa vanhan strategian tahtotiloja? Kuka on arvioinut, että se on parasta jokaiselle?  Miksi; koska strategia luo perustan niin tavoitteiden kuin toiminnankin arvioinnille ja pitää johdon aisoissa ja sen tahdon toteuttajana, jonka omistajat ovat määritelleet. Strategian epäselvyys ja monitarkoituksellisuus antaa johdolle mahdollisuuden ns. piilostrategian toteuttamiselle, joka Keusotessa on ollut ilmeistä. Esimerkkejä ei tarvinne luetella.

Strategia muodostuu missiosta, arvoista, painopisteistä, strategisista tavoitteista, erottautumistekijöistä sekä visiosta. Nykyistä strategiaa ilmiönä voi luonnehtia erittäin kompleksiseksi. Taustalla ovat monen ylläpitäjätahon aiheuttama alueellinen polarisaatio, henkilöstön rakentuminen ja organisaation rakenteelliset ja toiminnalliset tekijät sekä strategisen vastuun selkeytymättömyys. Nämä tekijät osaltaan luonnehtivat käyttämään käsitettä piilostrategia.

Strategian luomisessa keskeistä on strategiaprosesseissa haettava tasapaino erilaisten ulkoisten vaatimusten ja omien tavoitteiden ja strategisten resurssien välillä sekä kysymys, millä tavoin strategiaprosesseissa tehdyt valinnat ja linjaukset ilmenevät budjettiprosesseissa ja edelleen tulevan hyvinvointialueen toiminnassa taloudellisten resurssien esim. yksityisen ja oman palvelutuotannon kohdentamispäätöksissä sekä hankeratkaisuissa.

Strategia-ajattelun ja strategisen johtamisen haasteena on kehittää hyvinvointialueen toimintaa  avoimena järjestelmänä ja innovatiivisena palveluorganisaationa. Omistajien tahtotilan tulee olla selkeästi ilmaistu niin, ettei johtajuus  luisu ylimmän virkajohdon omien tahtotilojensa toteuttamiseen. Keusotessa voidaan suurelta osin katsoa käyneen näin. Erityisen tärkeää on, että operatiiviselle johdolle ja henkilöstölle, jotka käytännössä vastaavat hyvinvointialueen  perustehtävistä, on luotava selkeät osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet, ts. suorittavan tason on riittävästi päästävä vaikuttamaan hyvinvointialueen strategiaan ja tavoitteisiin.

Keusotessa strategiaa sanotaan toteutettavan neljän painopisteen kautta. 1) Jokainen on tärkeä: Haluamme, että asukkaat tulevat kuulluksi ja heidän tarpeensa ymmärretyiksi. Panostamme asukaskokemukseen kaikessa toiminnassamme. Olemassaolomme ytimessä on ihmisten hyvinvointi – meille jokainen on tärkeä. 2) Elinvoimainen uudistuminen: Haluamme tehdä tulevaisuutta rakentavia ratkaisuja. Parannamme jatkuvasti toimintaamme, jotta voimme tarjota laadukkaita, vaikuttavia ja kustannustehokkaita palveluja. Elinvoimainen uudistuminen on toimintamme edellytys. 3) Voittava joukkue: Haluamme jokaisen kokevan työnsä merkitykselliseksi sekä mahdollistaa kehittymisen niin yksilönä kuin työyhteisönä. Panostamalla hyvään työntekijäkokemukseen luomme me-henkeä, josta kaikki hyötyvät. Henkilöstön hyvinvointi ja kyvykkyys tekevät meistä voittavan joukkueen. 4) Haluttu kumppani: Haluamme aktiivisella yhteistyöllä varmistaa asiakaslähtöisten palvelujen kehittämisen muuttuvissa tilanteissa. Yhteistyöllä voimme tarjota parasta mahdollista palvelua ja kehittyä parhaaksi hyvinvoinnin kumppaniksi.

—————————-

Näitä painopistetekijöitä voitaisiin kutsua myös tahtotiloiksi. Jokainen voi arvioida näiden nykyistä toteutumista. Miksi esimerkiksi puhutaan ”asukaskokemuksesta” tai ”asiakaskokemuksesta” eikä palvelukokemuksesta, jonka yhtenä tärkeimpänä keskeisenä kriteerinä pidetään palvelujen saavutettavuutta. Saavutettavuus on yhdenvertaisuuden ja oikeudenmukaisuuden edistämistä. Jos tavoitteena pidettäisiin 100 % saavutettavuutta, kaikkien palvelua tarvitsevien pitäisi pystyä käyttämään verkkopalvelua Keusoten verkkopalvelukonseptissa. Tälläkin hetkellä sadat ellei tuhannet ihmiset tuskailevat palvelujen saavutettavuusongelman kanssa.

Mitä sitten  ”Elinvoimainen uudistuminen” on tarkoittanut Keusotessa? Se on tarkoittanut pakottau-tumista kaupallisen konsultin ohjaamaan tiimityöpohjaiseen digitaaliseen etähoitomalliin, jonka mukaan palvelut organisoitaisiin ja tuotettaisiin pääasiallisesti etänä joko puhelimitse tai verkossa. Mallin uskontunnustuksen mukaan se takaa laadukkaan hoidon kaikille potilasryhmille ja suojaa terveydenhoitohenkilökuntaa. Jonot saadaan hallintaan ja hoitotulokset paranemaan. Nyt useissa alueellisissa Soteissa tästä mallista ollaan irtautumassa. Keusotessa mallin toimintaan kohdistuvat sekä sisäiset että ulkoiset kriittiset palautteet ovat osoittautuneet roskakoriaineistoksi. Keusotessa johdossa etämalliin sitoutuminen on nostettu arvon asemaan; ”Elinvoimainen uudistuminen” ja tapa, jolla sitä on toteutettu, on saanut toteutua ilman strategista häirintää virkajohdon oman tahdon hankkeena, jota on ajettu läpi ”edelläkävijä” ajattelun nimissä. Edelläkävijyys ja erottautuminen on sidottu sähköisten palvelujen edelleen kehittämiseen. Väite: Sähköinen omahoito ja asiointi edistävät kuntalaisen hytetavoitteita on todentamatta. Se, että sähköisen omahoidon ja asioinnin menetelmien käyttäjämäärät ja avauskerrat ovat lisääntyneet ei ole merkki muusta avun tarpeen palvelukeinovalikoimatarjonnan pienenemisestä. Väite on pelkkä tavoittelemisen arvoinen tutkimuksellinen odotusarvoväite. Kysymys kuuluu: mitä maksaa, millä hinnalla ja kenen kustannuksella kannattaa toimia ns. hyvinvointitek-nologioiden eli sähköisten palveluiden kokeilu- ja keikailukenttänä ja näiden puolivalmiiden palvelujen markkinoijana erilaisilla foorumeilla?

Ehkä karmein ristiriita on ilmennyt ”Voittava joukkue” kohdan osalla, kun työntekijätaho on julkisesti joutunut pyytämään kirjoituksessaan ”päästä mukaan rakentamaan kestävää perustusta nykyisen murenevan sijaan”, ja työantajan johto toivoo henkilöstön palaavan ”yhteisten pöytien ääreen” pois julkisuudesta. Kun työntekijäin ammatillinen taho kirjoittaa julkisuuteen : ”Työntekijät ovat peloissaan, kiukuissaan, väsyneitä, kyllästyneitä, turhautuneita” johto kehottaa heitä palaamaan työnsä ääreen.

—————-

Keusote ilmaisee arvoikseen: -Ihmisen silmin, -Ihmisen kanssa ja -Ihmiselle.  Tosiasiassa nämä ovat inhimillisiä tekijöitä, vaikka ne arvoina ilmaistaan. Ne eivät ole edes arvostuksia, vaan uskomuksellisia toimintaperiaatteita. Ihanteiksikaan niitä on vaikea sijoittaa, sillä ihanteina pidetään mm. rehellisyyden, nöyryyden, ahkeruuden, tasa-arvoisuuden, elämän kunnioittamisen, hyödyn maksimoinnin, tehokkuuden maksimoinnin ihanteita. Todellisia arvoja ovat totuus, hyvyys ja kauneus. Arvostuksia esimerkiksi ovat esimerkiksi Liisa lääkäri on parempi kuin Matti lääkäri. Tästä lähtökohdasta käsin Keusoten ns. arvopohdinta on harhaanjohtavaa,  vaikka nuo tosiasialliset toimintaperiaatteet miten selitettäisiin, niin arvoja niistä ei saa tekemälläkään, vaikka ne strategia suunnitelmassa onkin yritetty arvoiksi selittää. Arvostuksina niitä voidaan käsitellä kysymyksellä  katsoiko etähoitaja sinua ihmisten silmin, arvioiko tilannetta kanssasi mahdollistaen sinulle oikeudet, keinot ja mahdollisuudet vaikuttaa itseäsi koskeviin asioihin ja ihmiselle eli mitä hän sanoi saatuaan sinulta palvelua eikä pelkästään palveluksen. Arvot ovat perimmäisiä ja loppujen lopuksi ainoita todellisia ja yleispäteviä mittareita, joilla ihmistyön laadukkuutta voidaan arvioida. Lähellä arvoja ovat hyveet ja vahvuudet ja esim. rehellisyys, avoimuus, oikeudenmukaisuus, rohkeus sekä luottamus ja kunnioitus, ja ne ohjaavat kaikessa toiminnassa. Inhimilliset arvot kulminoituu vuorovaikutuksen laatuun eli siihen vaikuttavatko se voimaannuttavasti ja valtaistavasti kohteeseensa.

Missio on yhdessä arvojen ja vision kanssa osatekijä yrityksen strategian määrittelyssä. Keusotessa missio ilmaistaan näin.: ”Palvelutehtävänämme on tukea ja parantaa hyvinvointia ja terveyttä. Missiota sanotaan toteutettavan toimintaympäristön ja tilannekuvan muutosten mukaan. Kyseessä on siis yksi strategian perusosista, joiden päälle strategia rakennetaan. Missio on yksinkertaisesti toiminta-ajatus, joka sisältää ilmaisun henkilöstön kannalta ajatuksen siitä, miksi kannattaa herätä töihin ja palvelujen saajan kannalta sen, mitä saaja sanoo saatuaan tarvitsemaansa palvelua. Työn merkitys voi kummuta viidestä eri lähteestä: henkilön omista tarpeistaan, henkilön ryhmän tai yhteisön tekemästä työstä, yrityksen toiminnasta yleisesti, asiakkaiden palvelemisesta tai työn yhteiskunnallisesta kytköksestä. Mission tulisi vaikuttaa erityisesti organisaation kulttuuriin, rekrytointeihin ja tapaan johtaa ja tapaan toimia. Mission tulisi kestää ajan hammasta, eikä sitä ole syytä vaihtaa vuosittain.  Kysymys kuuluu: näkyykö Keusoten missiossa nuo lähtökohdat ja miten painottuen. Mission määrittelyssä olisi käytettävä riittävästi aikaa miksi-kysymykseen vastaamiseksi. Mitä tavoitellaan? Mihin uskotaan?

——————

Kaiken kaikkiaan kaikkien strategiasuunnitelmassa lueteltujen  painopisteiden  toteutumisessa ilmenee vakavia laatuongelmia. Kun tilintarkastajat ongelmiin puuttuivat, johto osoitti halveksuntansa tilintar-kastajien havainnoille, todeten niiden perustuvan virheellisiin tietoihin ja vääriin tilannetulkintoihin.

——-